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什么叫领袖?任正非:要在茫茫的黑暗中发光带

  “你们所处行业第一次的危机在2001年前后,很多西方公司面临着重大危机,华为当时怎么挺过来的?”

  2019年5月份,任正非接受德国电视一台纪录片采访,记者问了这么个问题。

  任正非介绍了当时的情况,华为可谓是生死攸关:“IT泡沫危机发生时,我们同样发生了巨大的危机,公司基本濒临崩溃了,内外交困。外部来说,我们对客户负责任的能力低,在IT泡沫时期,大公司把所有好零部件买光了,我们只能买一些差的零部件做了产品卖给客户。公司内部也出现很大危机,2002年时,内部很多人偷走知识产权、挖走公司的人,去创办其他的公司。”

  从某种程度上,那是华为最危险的一次内外交攻,一方面是行业整体变得不利,一方面是内部高层的分裂,而且是掌握技术的高层,还有一方面是外部对手的虎视眈眈。

  我们在忍无可忍的情况下,召开了400人的高级干部大会,学习了德国克劳塞维茨的《战争论》。《战争论》里面有一句话:“什么叫领袖?要在茫茫的黑暗中,把自己的心拿出来燃烧,发出生命的微光,带领队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候,将领的作用是什么?就是用自己发出的微光,带领队伍前进。”好,现在该我们把心拿出来,照亮队伍前进,巩固队伍信心。

  高尔基曾写过一篇《丹柯》的小说,说的就是英雄丹柯带领族群穿越黑暗森林的故事,在最黑暗、茫然的时候,是丹柯掏出自己的心照亮了前进的方向,从而让族人找到了安居乐业的大草原。

  作为领袖,自己的职责就是指明方向,带领大家获取胜利。但这个压力太大,哪怕是钢铁一般意志的硬汉也有彷徨无措的时候。2000年,任正非在《凤凰展翅再创辉煌》里说,“战争的胜负往往也就是将领在一瞬间对这个事情的决策”,他表示,“我不怕来自外面的压力,外面怎么压我,我都不怕,还是坚定走下去。”

  但是,任正非害怕来自内部的压力,内部不断有高层写信、写报告给我,“你这个决策错了,会葬送华为公司的”。那八年,任正非是度日如年,“2002年,公司差点崩溃。IT泡沫的破灭,公司内外矛盾的交集,我却无能为力控制这个公司,有半年时间都是噩梦,梦醒时常常哭。”

  因为作为华为的最高负责人,他需要对公司和所有员工的前途命运负责。所谓老大,不是看你能力多强,而是看你承担的责任多大。

  1、把客户所有的烂设备换回来,要十几亿人民币,那时我们已经穷得揭不开锅了,还是要换回来,从此赢得了客户的信任;

  2、华为选取了一个很正确的战略——“鸡肋战略”。泡沫经济时,北电在光传输上投入过猛,设备跌价不值钱,如同没有肉的鸡肋。我们选择了光传输这个不值钱的鸡肋,别人不做我们来做。我们经过十几二十年的努力终于做到了世界第一,现在我们在光传输和光交换上绝对领先,很难有人短时间再赶上我们。我们现在提出了将来要做光子计算机。

  “所以,我们是及时开了干部大会,整顿了思想,让留下来人继续好好干,然后选择了最不赚钱的事,渡过了巨大的危机。”

  在十几亿的直接利益与以后不确定的未来利益之间,任正非终于做出了选择,而事实证明,他做对了。

  “没有良好的市场销售量的支撑,作为领导的心里面没有底,那今年敢不敢发展?其实敢不敢大发展也就是一念之间”

  而由于华为的杰出成就,任正非被国际称之为“电信皇帝、成吉思汗”,还有人把他比喻为中国的乔布斯。德国记者也提到这个问题,任正非否认自己是“乔布斯”的说法,他认为自己跟乔布斯有两个区别:

  第一,我不是乔布斯,因为乔布斯对人类贡献非常大,他创造了移动互联网,而且他在哲学上追求完美。我没有特别精湛的技术,只是提了一桶“浆糊”把十八万员工粘起来一起奋斗,他们奋斗出来的成绩就扣在了我头上。我在哲学上信奉灰度,信奉妥协,“白”与“黑”之间有一个妥协是灰度。乔布斯是追求极致的,我们两个性格上很多不一样。我没有他那么伟大,所以不能叫乔布斯,这不是谦虚,是真心不认为自己伟大。

  可是,从全世界来看,能用一桶“浆糊”把十八万员工粘起来一起奋斗的科技领袖,除了任正非还有谁?

  任正非说自己和乔布斯一样都是被使命感驱使的人。但在我们看来,两个人都很伟大,乔布斯启动了移动互联网,而任正非将会牵引世界进入万物互联的智能社会。

  他们都是各自领域的高峰,而对创业者来说,乔布斯是很难学到的,但任正非的组织管理思想和方法却是非常有价值的宝库,因为企业的胜利,归根结底还是集体主义的胜利。

  如何团结众人,发挥团队力量,这其中有很深的学问。在这方面,任正非堪称宗师。

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